南宫NG28建设

1 為什麼進行目標管理？

從美國管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）於1954年在註明的《管理實踐》中最先提出了「目標管理」的概念後，目標管理迅速被廣泛應用，在管理工作中大行其道。那麼究竟什麼是目標管理呢？

為了回答上述問題，我們第一时间來看一則寓言故事。作家成君憶在《孫悟空是個好員工》一書中講述了一則關於馬和驢子的有趣故事。

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經。17年後，這匹馬馱着佛經回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入雲的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。

驢子感嘆道：「你有多麼豐富的見聞呀！那麼遙遠的路途，我連想都不敢想。」

老馬說：「其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，不断圍着磨盤打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地……」

在這則故事中，馬和驢子之所以產生如此大差異的原因就在於馬和驢子的目標不同，而導致了最終結果的不同。這則寓言故事給予企業管理者最大的啟示是：企業必須有目標，但是有目標不等於有好目標。因此企業的管理者必須進行目標管理。

曾經有這樣一個實驗，用來反映目標的重要性。實驗共選取120個人作為實驗對象，將這120個人分為兩組，每組60人。第一次實驗給予這兩組相同的指示「儘可能的往上跳」，第二次實驗給予第一組的指示是「在第一次跳的高度上加一高度作為目標」，給予第二組的指示與第一次的指示相同「儘可能的往上跳」。對比兩組人兩次起跳的結果發現：兩組第二次起跳的成績超過第一次成績10%的人分別為25人、10人；對第二次成績滿意的人分別為24人、3人。由此可見，設定目標之後，每個人可激發的潛力是巨大的。每個人都要有明確的目標，當一個人沒有明確的目標的時候，自己不知道該怎麼做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當自己沒有清晰的目標方向的時候，別人說的再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效行動。正如《愛麗絲漫遊奇境記》中，愛麗絲問：「請你告訴我，我該走哪條路？」

「那要看你想去哪裏？」貓說。

「去哪兒無所謂。」愛麗絲說。

「那麼走哪條路也就無所謂了。」貓說。

無論是對個人還是企業，目標管理的重要性顯而易見。那麼什麼是目標管理?

2 什麼是目標管理？

目標管理是在科學管理理論和行為科學理論的基礎上开展而來的。科學管理理論關注工作效率，忽視了作為工作主體人的主觀能動性；而行為科學理論側重於人的思想和行為的研究。目標管理將「以工作為中心」的科學原理理論和「以人為中心」的行為科學理論這兩種管理思想有機地結合起來。

對於目標管理，管理界的大師們都有不同的深刻論述，他們分別從不同的角度剖析了目標管理的內涵。其中最具代表的莫過於目標管理的創始人彼得·德魯克（Peter Drucker）。從福特汽車公司瀕臨倒閉的實際案例中，德魯克結合他多年的管理實踐經驗，指出「經理人必須實施目標管理」。德魯克的目標管理理論一方面強調管理的目標導向，德魯克認為，「每個職務都要向着整個企業的目標，才能有所成就。特別是，每個管理人員必須以整個企業的成功為工作中心。管理人員預期取得的成就必須與企業成就的目標相一致。他們的成果由他們對企業成就所做的貢獻來衡量」。另一方面，德魯克強調目標管理的內部控制，即管理中的員工自我控制。德魯克指出：「（目標管理）能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更加嚴格、精確和有效的內部控制取代外部控制。」

在論述目標的重要意義時，德魯克認為：「目標並非命運，而是方向。目標並非命令，而是承諾。目標並不決定未來，而是動員企業的資源與能源以便塑造未來的那種手段。」企業的目標應該是從「本企業是個什麼企業、將是個什麼企業和應該是個什麼企業」推演而來，企業的目標應該足以成為一切資源與努力之所以集中的重心，必須是可以轉化為特定目的和工作配置的。

在德魯克之後，管理界的許多大師不斷的开展和完善目標管理理論。道格拉斯·M·麥克雷戈（1957）認為，目標管理試圖將管理的重點從尋找弱點轉移到績效分析上來，以區分人的能力和潛力。他相信，要實現這種轉移，第一时间要使下屬在重要任務目標上與上司的認識一致；然後，為了實現這些目標，個體必須確定短期績效目標和行動方案，從而可以自我衡量績效。下屬可以和監督人員共同討論他們的自我評估結果，並確定新的目標和方案。這種方法的重點在於達成共識和取得績效，監督人員的角色從評判者變成了協助者，從而減少角色衝突和混沌。此外，目標管理減少了角色的混淆，它使得更多地參與互動目標的設定和互動成為可能，加強不同責任者之間的溝通，保證個體和組織目標的明確和實現。喬治·S·奧迪奧恩（1965）指出，目標管理是一個過程，「顺利获得這個過程，組織的上級管理人員和下級管理人員共同確定組織的目標，根據對每一個人所預期的結果來規定他們的主要責任範圍，並且利用這些指標來指導他們所管部門的活動和評價每個成員做出的貢獻」。他（1984）認為目標管理的優點在於實行「參與式管理」顺利获得上下結合的方式進行反覆協商和綜合平衡，以使所確定的目標更加具有動員性和激勵性，更加便於的實現。傑克·貝蒂在（1998）《大師的軌跡：探索德魯克的世界》一書中指出:「從根本上講，目標管理的一個重要假設是把經理的工作由監控下屬變成給下屬設定客觀的標準和目標，讓他們靠自己的持续性去實現目標。這些共同的衡量標準，反過來又使得被管理的經理用目標和自我控制來管理」。

綜上所述，目標管理(MBO，Management by Objective)是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制，是指在企業個體職工的持续參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

3 你準備好進行目標管理了嗎?

為了實現更好的目標管理，需要有以下的基本條件：

1、推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎。要教育員工樹立全局觀念，長遠利益觀念，正確理解國家、公司和個人之間的關係。因為推行目標管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎，設定目標時就可能出現不顧整體利益和長遠利益的現象。科學管理基礎是指各項規章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準確的度量和評估工作成果。這是推行目標管理的基礎。而這個基礎工作是需要長期的培訓和教育才可以逐步建立起來的。

2．推行目標管理關鍵在於領導。領導對各項指標都要心中有數，工作不深入，沒有專業的知識，不分析下情，不熟悉生產，不會經營管理是不行的，因而對領導的要求更高。領導與下屬之間不是命令和服從的關係，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領導要改進作風、提高水平、發揚民主、善於溝通，在目標設立過程和執行過程中，都要善於溝通，使大家的方向一致，目標之間相互支持，同時領導還要和下級要就實現各項目標所需要的條件以及實現目標的獎懲事宜達成協議，並授予下級以相應的支配人、財、物和對外交涉等權利，充分發揮下屬的個人能動性以使目標得以實現。

3．目標管理要逐步推行、長期堅持。推行目標管理有許多相關配套工作，如提高員工的素質，健全各種責任制，实行其他管理的基礎工作，制定一系列的相關政策。這些都是企業的長期任務，因此目標管理只能逐步推行，而且要長期堅持，不斷完善，才能達到良好的效果。

4．推行目標管理要確定好目標。一個好的目標是切合實際的，顺利获得努力可以實現的（不顺利获得努力可以實現的目標，不能算好目標）。而且一個好的目標，必須具有關聯性、階段性，併兼顧結果和過程，還需要數據採集系統、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標管理相輔相成，可以幫助經理人在激發員工的主動性和創造性的同時，還能及時分析整個團隊的工作進度，不折不扣地完成任務。從而在更大程度上促進員工的主動性，為在日常工作中提高員工領導力，给予了良性循環的基礎。

5．推行目標管理要注重信息管理。目標管理體系中，信息的管理扮演着舉足輕重的角色，確定目標需要獲取大量的信息為依據；展開目標需要加工、處理信息；實施目標的過程就是信息傳遞與轉換的過程。信息工作是目標管理得以正常運轉的基礎。

4 如何實現目標管理？

目標管理的具體做法可分四個階段:

第一階段，目標的設置；第二階段，實現目標過程的管理；第三階段，測定與評價所取得的成果；第四階段，確定新的目標，重新開始循環。

1，目標的設置

目標設置是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟:

①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。

②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係。

③確立下級的目標。第一时间下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級开展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員再和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。

④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪製出目標圖。

2，實現目標過程的管理

目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能取得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，给予情報以及創造良好的工作環境方面。

第一时间進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以顺利获得一定的手續，修改原定的目標。

3，總結和評估

達到預定的期限後，下級第一时间進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

4，確定新的目標，重新開始循環。

5 用故事講述目標管理 故事一：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看着。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

15小時之後，她又累，又凍得發麻。她知道自己不能再遊了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什麼也沒看不到……

人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！後來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

點評：這個故事講的是目標要看的見，夠得着，才能成為一個有效的目標，才會形成動力，幫助人們取得自己想要的結果。

管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標定的越高越好，認為目標定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會去達成。

實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什麼，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，並幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，並排除，幫助員工形成動力。

另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關注目標之外，管理者還要關注配套的激勵措施。

最後，合適的目標是員工可以跳一跳能夠得着的目標，當員工經過努力之後可以達成目標，目標才會對員工有吸引力；否則員工寧可不做，也不願意費了很大力氣而沒有完成！

故事二：石匠的故事

有個人經過一個建築工地，問那裏的石匠們在幹什麼？三個石匠有三個不同的回答：

第一個石匠回答：「我在做養家餬口的事，混口飯吃。」

第二個石匠回答：「我在做整個國家最出色的石匠工作。」

第三個石匠回答：「我正在建造一座大教堂。」

點評：三個石匠的回答給出了三種不同的目標，第一個石匠說自己做石匠是為了養家餬口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負。

第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什麼樣的人，很少考慮組織的要求。

但是第三個石匠的回答說出了目標的真諦，這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯，從組織價值的角度看待自己的开展，這樣的員工才會取得更大的开展。

德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響着組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關係，這種人的想法難能可貴！

中松義郎的目標一致理論講的也正是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發揮就越大，就越有开展！

故事三：保險銷售員的故事

有個同學舉手問老師：「老師，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？」

老師便問他：「你相不相信你能達成？」他說：「我相信！」老師又問：「那你知不知到要顺利获得哪行業來達成？」他說：「我現在從事保險行業。」老師接着又問他：」你認為保險業能不能幫你達成這個目標？」他說：「只要我努力，就一定能達成。」

「我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例,100萬的佣金大概要做300萬的業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天：8300元業績。」老師說。「每一天：8300元業績。大既要拜訪多少客戶？」

「大概要50個人。」老師接着問他，「那麼一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。」

這時老師又問他：「請問你現在有沒有18000個A類客戶？」他說沒有。「如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？」他說：「至少20分鐘。」老實說：「每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？」他說：「不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想像的，是需要憑着一個能達成的計劃而定的。」

點評：目標不是孤立存在的，目標是計劃相輔相成的，目標指導計劃，計劃的有效性影響着目標的達成。所以在執行目標的時候，要考慮清楚自己的行動計劃，怎麼做才能更有效地完成目標，是每個人都要想清楚的問題，否則，目標定的越高，達成的效果越差！
故事四：馬拉松運動員的故事
山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什麼取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：「憑智慧戰勝對手！」
大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。
10年之後，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：「每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一標誌是銀行；第二標誌是一個古怪的大樹；第三標誌是一座高樓……這樣不断畫到賽程的結束。比賽開始後，我就以百米的速度奮力地向第一個目標衝去，到達第一個目標後，我又以同樣的速度向第二個目標衝去。40多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕鬆多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。」
點評：目標是需要分解的，一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標，比如在某個時間內成績提高多少。
最終目標是宏大的，引領方向的目標，而績效目標就是一個具體的，有明確衡量標準的目標，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標分分解，績效目標可以進一步分解，比如在第一個內提高0.03秒等。
當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了，當我們實現了一個目標的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對於培養我們挑戰目標的信心的作用是非常巨大的!
故事五：幸島短尾猴的故事
位於日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發現是猴子也會清洗紅薯。科學家將這種行為看作是非人類種群表現出的一種文化現象。
1952年，日本京都大學的一位教授帶着幾名學生對短尾猴進行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土裏種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。後來，猴子發現了紅薯，就開始作為食物來吃。由於是在沙土裏生長的，紅薯上經常粘着一些沙子，比較磕牙。後來，有一個聰明的猴子發現，把紅薯放到水裏洗一下，然後再吃，就不會磕牙了，於是他高興地把這個發現告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再後來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。於是，一天，一個令人震撼的場景出現了，在皎潔的月光下，100多隻猴子排着隊在水裏洗紅薯，這就像預示着一個新紀元的出現。
點評：這個故事說明了一個道理，一個人在小範圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。在目標管理里，領導帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導的這種行為可以影響到經理層和員工，使大家逐漸培養一種目標管理行為，最終形成自我控制！
目標管理如果沒有高層領導的支持和有助于，沒有高層領導的以身作則和示範作用，很難推行，因為它一種思想和組織行為，領導必須起到帶頭作用！
故事六：吳起不敗
吳起，戰國初期著名的政治家，卓越的軍事家、統帥、軍事理論家、軍事改革家。後世把他和孫子連稱「孫吳」，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中佔有重要地位。
吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神，在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰國的霸主，吳起在作戰上號令嚴明，在尋常的出徵途中願意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至於士卒為其戰死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當時軍事上士卒作戰不持续的弊病，使所屬國家的軍事強於其他國家，正因此才能抵禦強國的入侵，侵佔小國的領土。
點評：這個故事講的是領導在目標管理中要拉下架子，平等對待部門或團隊的每個成員，並给予顧問、教練、保姆服務，就會創造出驚人的團隊的整體業績。
這六則故事很好地詮釋了目標管理理論，第一时间，一個人，一個企業要有明確清晰的目標；其次，目標要切合實際，看得見，摸得着；第三，目標不是孤立存在，一個人的目標要和組織相關聯；第四，目標與計劃密不可分；第五，目標要進行分解落實；第六，領導要在目標管理中起到率先垂範作用；第七，領導要關注目標的執行情況，為員工给予支持！