組織管理綜述之：中小企業管理達標十大要求
時間：2016-03-24新聞來源：南宫NG28建设軟件官網瀏覽量：23597
1.決策程序化
企業整體規範化管理第一时间要解決的問題，就是企業決策管理規範化的問題。企業決策問題往往是直接關係到企業的生死存亡的問題，一次失誤就有可能把企業送上死路。在企業決策問題上「99=1」。即99次決策正確，實現了企業持續的开展，但1次決策失誤，就很可能使企業一下由此陷入深淵，使99次正確決策所實現的开展化為烏有。
一談企業整體規範化管理，人們更多地想到的是怎麼樣讓員工按規矩辦事，而很少想到實現決策管理規範化，以減少決策失誤。而決策失誤比員工行為不規範給企業帶來的損失更慘重。企業高層管理人員，甚至最高領導人，通常習慣於腦袋決策。要麼一個人獨斷專行拍腦袋決策，要麼發揚一下民主，讓大家拍腦袋決策。這是造成企業开展不穩定的最重要原因。拍腦袋拍對了，企業就取得一次开展；拍錯了，企業就蹉跎停滯，甚至陷入困境。沒有規範化的決策管理，企業就只能在這種徘徊中運行。
要保證企業开展少走彎路，企業整體規範化管理第一时间要解決的問題就是企業拍腦袋決策的問題。即在決策內容完整，決策方法科學的基礎上，實現決策管理程序科學化。
決策內容不完整，不免顧此失彼；決策沒有科學的方法，不是一個人拍腦袋，就是大家來拍腦袋，決策沒有程序管理，連什麼時候拍腦袋的約束都沒有，企業就只能像一隻鑽進黑布袋的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就取得一次生機和开展。若碰不上這個口子，進口只能困在這個黑布袋裏，待體力耗盡，走向死亡。
實現決策程序化，意味着不僅要進行系統決策，而且要運用科學方法進行決策，把決策活動約束在既定的程序中，避免企業決策受決策人的知識結構、情緒波動、感情衝動、價值偏好的影響，使企業的任何決策都是一種有助于企業开展的最優選擇。
2.組織系統化
企業就是一個組織，沒有人會懷疑這一點，但企業卻又是一個系統。在它的內部，子系統很多，而它自身又受制於一個更大的系統，是這個更大的系統的一個子系統。但在現實只中，一談到企業組織，人們總是想到公司的總裁、總經理、辦公室、財務部、生產部、銷售部等等，似乎企業就像小孩過家家一樣，搬幾塊磚頭，上面貼上標籤，這塊磚頭代表生產部，那塊磚頭代表財務部，還有一塊磚頭代表辦公室，最後再來幾塊磚頭代表董事長、總裁、總經理等，把這些磚頭堆到一起，就構成了一個企業。殊不知每一個部門，每一個崗位角色，都來自於企業這個系統中的相應子系統的目標功能作用要求。
彼得。聖吉在《第五項修煉》中重點強調的是要進行系統思考。可我們的絕大部分企業管理人員並不知道如何系統思考，更不知道企業組織的構建和運行必須嚴格地建立在系統思考之上。企業組織系統化，強調企業這個組織的單位、部門和崗位角色，必須嚴格地根據企業各子系統的目標功能作用要求和彼此之間的關係來設立和協調。每一個單位、部門和崗位角色，必須明確並承擔相應子系統的目標功能；每一個單位、部門和崗位角色的職責作用，都來自於企業系統的相應子系統的目標功能作用。如果二者之間沒有這種明確的對應關係，混亂和低效益就是不可避免的。
3.獎懲有據化
企業為什麼要實施獎懲？因為企業的每個員工都有自己的獨立利益，任何人都不會學雷鋒，不會無緣無故地為企業做貢獻，所以必須有獎懲給予激勵。員工為企業的开展做了努力，做出了貢獻，就必須給予他們一定利益和欲望的滿足，這就是獎勵。員工工作不努力，不負責，給企業帶來損失，就要剝奪他們的利益和欲望的滿足條件，這就是懲罰。
對於這種獎懲必須有事先的約定。做了什麼、做成了什麼，該受到什麼樣的獎勵、多大的獎勵；在什麼地方因為惰性膨脹，把事做砸了，該受到什麼懲罰，以及多大的懲罰，這些都必須有事先的制度約定。否則，企業隨心所欲地實施獎懲，員工不知道什麼樣的行為會受到鼓勵，什麼樣的行為是禁止的、不能容忍的，他們的行為難免無所適從。
如果員工只能看老闆的眼色和喜好行事，無法預測自己的行為後果，員工也就永遠無法持续起來，更不用說發揮能動作用和創造性為企業做貢獻。企業不是廠房設備和辦公大樓的組合，而是要靠員工的努力和貢獻為企業創造價值來實現开展的一個組織。沒有員工的能動性和創造性的發揮，就不會有企業的生存和开展。
4.業務流程化
所謂業務流程化，就是指企業要達成目標，每個單位、部門和崗位角色所承擔的工作都必須按照他們所承擔的響應子系統的目標功能作用要求，確立行事的流程規範，並顺利获得流程規範來協調關係，規範行為。讓企業管理由管理者個人隨心所欲的能人管理，過度到以企業开展目標為導向的流程管理。
企業實行業務流程管理，也就是打破傳統組織條塊分割狀態，實行由企業开展目標主導的流程控制，在明確企業業務工作服務於企業开展目標的前提下，放鬆對每個個人——崗位職責的強制性劃分，對業務流程的每一個活動的活動的每一個環節，不再從業務流程外部下達規範和標準。活動的每一個步驟和每一個環節要做什麼、不做什麼、要達到什麼目標要求，都由流程承擔人員根據實際情況做出有彈性的限定，使進入流程的每個人所承擔的工作責任呈現一種無邊界狀態，每個人都相對於企業系統的子系統的目標功能作用承擔責任。因此，流程化可使企業的運行所需要的協調、配合不再僅僅依靠權利或者人際關係來有助于。
在流程中，每個人都有自己所承擔的職責限定和標準要求，但又不限於這種職責限定和標準要求，彼此之間有無條件地相互配合、相互支持、相互幫助的義務和責任。不再有上下之間的等級強權控制，每個人都按照既定的流程要求進行工作，每個人的行為都要服從這個流程的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分別，每個員工都平等地為企業的生存和开展做貢獻。儘管為企業所增添的價值、所做的貢獻仍然有大小之別，但在人格尊嚴上是完全平等的。權利和地位的差別是結果，不是原因。即是因為他在這個流程中，作出了比他人大得多的貢獻，使流程的其他承擔人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較高的地位，和較大的權利。登記強權帶給人的不愉快，顺利获得流程管理的規範，可以基本消除。也只有在這種情況下，員工才可能都成為對於企業生存和开展具有充分火力的細胞。
但是，在此還有一個問題必須提及，這就企業業務流程管理規範化是企業行事方式的規範化，而絕不是企業員工工作程序的模式化和僵死化。
業務流程管理規範化，雖需要有流程內部員工行為的行事程序和標準要求，但絕不意味着要對這種行事程序和標準要求固定化。任何一個進入這個流程的員工只要發現了更有效的行事方式，都可以顺利获得既定的程序，把它融入已有的業務流程之中，也就是开展和再造業務流程。
5.管理行為標準化
企業整體規範化管理，不只是為下屬員工指定行為規範，而是將重點放在對管理者的行為指定規範標準上。因此，企業整體規範化管理要重點解決的問題，就是管理者行為本身的規範化。沒有管理者行為的規範化，不為管理者實施管理確定必要的標準，其他的規範就很難落到實處。
在現實中，對管理者本身的行為進行規範是一個普遍存在的薄弱環節。有很多人還陷入了一個誤區，認為由管理者根據自己的偏好來實施，並讓管理行為變得變幻莫測的管理，是一種具有個性特徵的藝術化的管理。這也就成了管理人員抵制管理行為規範化的藉口。
管理行為是實施管理的過程本身，在企業管理中，如果抽去了管理行為的規範化，企業的規範化管理也就只剩下一半的內容了。
管理行為標準化強調的是：對管理人員實施管理的行為過程要求進行具體明確的界定，包括如何進行有效的溝通、授權，如何進行公平客觀的績效考核，及如何對員工的持续表現和貢獻進行公正的獎賞。這些內容都必須有具體的行為標準，並且在這種行為標準上，不能隨意地進行「創新」、「打折」。這種對管理行為所確定的標準，是對管理者提出的最低要求，每個管理者都可以做的更多，更有成效，但第一时间必須按照這種標準要求行為標準化，控制住了管理者的管理行為，管理目標和管理結果也就容易控制了。
6.績效考核定量化
績效考核是企業管理的核心工作，要解決的問題是知人、識人，為用人、留人给予基本依據。這是常識。在一個企業中，無論這個企業規模是大還是小，都有必要對每個人的貢獻進行量化評價。顺利获得這種量化評價分析，把握其長處、短處和潛力，並用其長，避其短，發掘其潛能，更重要的是使每個人的自我價值能顺利获得為企業的生存和开展所做的貢獻來實現。只有這樣才能顺利获得員工個人意志目標的實現，來實現企業的开展目標。
績效考核定量化，是高效管理的一個基本要求。但在現實中，這種定量化有真假之別。真實的定量化績效考核，是對員工所做的努力和貢獻的一種客觀、定量化的評價。虛假的定量化績效考核，只不過是管理人員對其下屬員工工作表現的一種主觀評價的量化描述。在這裏，因為是管理人員根據自己的感覺進行的主觀評價，很難保證這種評價的公正、公平、客觀、準確，全面。所以，這種量化描述很難反映下屬員工努力的真實程度，以及所做貢獻的實際大小。只有實現了公正、公平、客觀、準確，真正實現全面基礎上的定量化績效考核，才能有助於提升下屬員工為企業目標的實現做貢獻的信息和能動性。虛假的量化績效考核做不到這一點，相反只會鼓勵下屬員工討好上司主管，投機取巧，因為他的績效得分完全取決於上司主管的一句話。
7.權責明晰化
權責不明確是效益低下的企業在管理上的通病。企業員工似乎都有很大的權力，但卻什麼樣的具體權力也沒有；每個人似乎都承擔了很大責任，但什麼樣的具體責任都沒有。就像有個笑話所說：
有一個男人自誇在家裏是最有地位的，說他管大事而負小責。另外一個人問他：「你什麼大事？」
「比如誰當國家主席這種有關國家命運前途的事的議論和討論，由我管，至於家庭的收入和支出這些瑣事，則由我老婆管。」他回答說。
「你負什麼小責呢？」
「買糧、買菜、做飯、洗碗、刷馬桶等等，由我負責，買房子、買家具由我老婆負責。」
在這裏權責不明晰？似乎是明析的。但一眼就可以看出這種權責是不對等的，所承擔的責任與擁有的權力不是相對於同一標的，這就不是真正的權責明晰。權責明確最根本的要求，是所承擔的責任和所擁有的權力有相同的目的物，並且對等地進行界定。漕，擁有權力的不承擔責任，承擔責任的沒有權力。誰也不會努力履行職責，誰也不會約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。很多企業管理混亂，就亂在這裏。
權責明晰化與流程管理的責任無邊界並不矛盾。在流程內部，每個人也都有相應的職責，只不過每個人除了對這個職責承擔責任外，還要對流程整體目標的實現承擔責任，所界定的責任，只是一個最基本的要求。如果特定的個人不能很好地承擔這個責任，會有其他人给予幫助，不會因為這特定個人承擔職責有困難而導致整個流程目標的達成受阻，但顺利获得他人幫助才完成自己職責的人，也會從內心反省自己的工作，並自責。或者在下一步工作中做出更大的努力，在完成自己所承擔的職責的前提下，也能為他人给予幫助。
8.目標計劃化
確立目標就是立志。中國有句俗話，「有志者立長志，無志者常立志」。
目標計劃化強調的不僅僅是要制定長期目標，而且要制定有具體措施保障的長期目標，並在這個長期目標之下，確立短期目標計劃與之對應，以保障其長期目標的實現。目標和措施本身也是相對的，戰略措施相對於長期目標是具體措施，但相對短期措施計劃而言，它本身又是目標。
有志者立長志，就是在確立長期目標的前提下，把戰略措施變成短期目標去追尋和努力，並最終實現長期目標。無志者常立志，也就是短期目標與長期目標脫節，或者說沒有長期目標，結果是東撞西突，沒有方向。三天兩頭在制定目標，但目標總不能達成。
強調企業經營管理的目標計劃化，就是強調企業經營一方面要有遠大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要從現實出發，腳踏實地地做事，不能好高務遠，脫離實際空想。
這一問題在現實的企業管理中並沒有引起充分的重視，這往往導致兩個結果：一是企業經營沒有長遠打算，過於隨行就市，實施短期化行為，因而致使企業資源無法取得高效的利用和開發，更不可能達到企業整體效益的最大化。二是企業有長期規劃，但沒有具體有效的計劃措施與之對應，結果使所確立的長期目標失去了結作用，成為沒有意義的空話。
這一問題在現實的企業運行中是一個具有普遍性的問題。因此企業整體規範化管理，必須把解決這一問題作為一個基本的目標要求。
9.措施具體化
世界著名企業在管理上的一個最大特點，就是注重對措施細節的控制。它們的管理不只是對行為做出原則性要求，而是對企業活動的每個細節，都要求做出明確的規範。它們的業績正是靠這樣一種注重措施、注重細節控制的管理來實現的。
這種注重措施細節的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它們所制定的措施細節標準，都是根據傑出員工的行為結果分析得來的，普通員工嚴格按照傑出員工的行為方式行事，也就可取得傑出員工所能取得的傑出業績。科學管理之父——泰勒就是顺利获得這種思路來實施科學化管理的。
我們國內企業與世界著名企業的差距就在這個地方。不注重細節，把細節問題留給員工自己隨意處理。員工個人的素質有差別，其具體做事的方式也就會有差別，做事的成效也就不免因為做事方式上的差別而造成差別。
在世界著名企業中，新聘員工上崗三天就可以熟悉自己崗位的職責，分析自己崗位的權力，明白做事方式、方法上的具體標準要求，完全進入角色。但在我們國內企業中，絕大部分企業新聘員工至少要用三個月的時間才能估到這一點。僅此一點就使我們與世界著名企業的差距拉大了30倍。在市場經濟條件下，每個人一生平均踏槽八次。因此，在中國企業中，每個員工因跳槽平均要累計浪費整整兩年的有效工作時間，而在管理規範的世界知名企業中，卻只需要浪費24天的有效工作時間。
顯然，要消除我國企業與世界先進企業的差距，必須依靠措施具體化目標要求的達成，所以措施具體化，也就必然是企業整體規範化管理的基本目標要求。
10.過程控制化
粗放的管理的一個特點就是不管過程，只管結果。但當結果已經出現時，再進行過程控制也就無法挽回其損失了。過程是結果形成的前提，只有控制住過程，才能控制住成果。高效管理的一個最基本的要求，就是在不良結果出現之前，控制住過程，以避免不良結果的發生。
結果就是現實，現實的東西只能接受它，不能改變它；要避免所不希望的結果發生，就必須在結果出現之前，守住過程，這就是過程控制化的最基本要求。
從嚴格意義上講，管理者在不得不對被管理者實施處罰時，其管理就已經失敗了。管理的目的不是要懲罰人，而是要讓被管理者持续努力，創造性地实行工作。被管理者沒有实行工作，這本身就是管理的失敗。所以要抓住過程，當被管理者沒能持续地創造性地工作時，就顺利获得管理讓他持续地、創造性地工作。不能等到最終的不利結果出現之後，再去追究他的責任，實施懲罰。
過程控制化就是強調在事物开展的過程階段進行控制，避免不應該發生的過程的發生，進而防止不應該發生的結果的出現。所以企業整體規範化管理，要想保證充分提高企業運行效率，就必須達成控制過程化目標。
過程控制化與措施具體化在要求上存在很大的關聯性，但二者的要求並不完全相同。過程控制化強調的是企業整體規範化管理，必須調整一個觀念，把管理的重心從對結果的關注高速到對過程的關註上來，避免當不良後果出現後，再對責任人進行處罰。措施具體化則是強調要把所確立的目標和好的設想，具體到達成目標、實施設想的具體措施上來，不能做不切實際的空想。
企業整體規範化管理第一时间要解決的問題，就是企業決策管理規範化的問題。企業決策問題往往是直接關係到企業的生死存亡的問題，一次失誤就有可能把企業送上死路。在企業決策問題上「99=1」。即99次決策正確，實現了企業持續的开展，但1次決策失誤，就很可能使企業一下由此陷入深淵，使99次正確決策所實現的开展化為烏有。
一談企業整體規範化管理，人們更多地想到的是怎麼樣讓員工按規矩辦事，而很少想到實現決策管理規範化，以減少決策失誤。而決策失誤比員工行為不規範給企業帶來的損失更慘重。企業高層管理人員，甚至最高領導人，通常習慣於腦袋決策。要麼一個人獨斷專行拍腦袋決策，要麼發揚一下民主，讓大家拍腦袋決策。這是造成企業开展不穩定的最重要原因。拍腦袋拍對了，企業就取得一次开展；拍錯了，企業就蹉跎停滯，甚至陷入困境。沒有規範化的決策管理，企業就只能在這種徘徊中運行。
要保證企業开展少走彎路，企業整體規範化管理第一时间要解決的問題就是企業拍腦袋決策的問題。即在決策內容完整，決策方法科學的基礎上，實現決策管理程序科學化。
決策內容不完整，不免顧此失彼；決策沒有科學的方法，不是一個人拍腦袋，就是大家來拍腦袋，決策沒有程序管理，連什麼時候拍腦袋的約束都沒有，企業就只能像一隻鑽進黑布袋的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就取得一次生機和开展。若碰不上這個口子，進口只能困在這個黑布袋裏，待體力耗盡，走向死亡。
實現決策程序化，意味着不僅要進行系統決策，而且要運用科學方法進行決策，把決策活動約束在既定的程序中，避免企業決策受決策人的知識結構、情緒波動、感情衝動、價值偏好的影響，使企業的任何決策都是一種有助于企業开展的最優選擇。
2.組織系統化
企業就是一個組織，沒有人會懷疑這一點，但企業卻又是一個系統。在它的內部，子系統很多，而它自身又受制於一個更大的系統，是這個更大的系統的一個子系統。但在現實只中，一談到企業組織，人們總是想到公司的總裁、總經理、辦公室、財務部、生產部、銷售部等等，似乎企業就像小孩過家家一樣，搬幾塊磚頭，上面貼上標籤，這塊磚頭代表生產部，那塊磚頭代表財務部，還有一塊磚頭代表辦公室，最後再來幾塊磚頭代表董事長、總裁、總經理等，把這些磚頭堆到一起，就構成了一個企業。殊不知每一個部門，每一個崗位角色，都來自於企業這個系統中的相應子系統的目標功能作用要求。
彼得。聖吉在《第五項修煉》中重點強調的是要進行系統思考。可我們的絕大部分企業管理人員並不知道如何系統思考，更不知道企業組織的構建和運行必須嚴格地建立在系統思考之上。企業組織系統化，強調企業這個組織的單位、部門和崗位角色，必須嚴格地根據企業各子系統的目標功能作用要求和彼此之間的關係來設立和協調。每一個單位、部門和崗位角色，必須明確並承擔相應子系統的目標功能；每一個單位、部門和崗位角色的職責作用，都來自於企業系統的相應子系統的目標功能作用。如果二者之間沒有這種明確的對應關係，混亂和低效益就是不可避免的。
3.獎懲有據化
企業為什麼要實施獎懲？因為企業的每個員工都有自己的獨立利益，任何人都不會學雷鋒，不會無緣無故地為企業做貢獻，所以必須有獎懲給予激勵。員工為企業的开展做了努力，做出了貢獻，就必須給予他們一定利益和欲望的滿足，這就是獎勵。員工工作不努力，不負責，給企業帶來損失，就要剝奪他們的利益和欲望的滿足條件，這就是懲罰。
對於這種獎懲必須有事先的約定。做了什麼、做成了什麼，該受到什麼樣的獎勵、多大的獎勵；在什麼地方因為惰性膨脹，把事做砸了，該受到什麼懲罰，以及多大的懲罰，這些都必須有事先的制度約定。否則，企業隨心所欲地實施獎懲，員工不知道什麼樣的行為會受到鼓勵，什麼樣的行為是禁止的、不能容忍的，他們的行為難免無所適從。
如果員工只能看老闆的眼色和喜好行事，無法預測自己的行為後果，員工也就永遠無法持续起來，更不用說發揮能動作用和創造性為企業做貢獻。企業不是廠房設備和辦公大樓的組合，而是要靠員工的努力和貢獻為企業創造價值來實現开展的一個組織。沒有員工的能動性和創造性的發揮，就不會有企業的生存和开展。
4.業務流程化
所謂業務流程化，就是指企業要達成目標，每個單位、部門和崗位角色所承擔的工作都必須按照他們所承擔的響應子系統的目標功能作用要求，確立行事的流程規範，並顺利获得流程規範來協調關係，規範行為。讓企業管理由管理者個人隨心所欲的能人管理，過度到以企業开展目標為導向的流程管理。
企業實行業務流程管理，也就是打破傳統組織條塊分割狀態，實行由企業开展目標主導的流程控制，在明確企業業務工作服務於企業开展目標的前提下，放鬆對每個個人——崗位職責的強制性劃分，對業務流程的每一個活動的活動的每一個環節，不再從業務流程外部下達規範和標準。活動的每一個步驟和每一個環節要做什麼、不做什麼、要達到什麼目標要求，都由流程承擔人員根據實際情況做出有彈性的限定，使進入流程的每個人所承擔的工作責任呈現一種無邊界狀態，每個人都相對於企業系統的子系統的目標功能作用承擔責任。因此，流程化可使企業的運行所需要的協調、配合不再僅僅依靠權利或者人際關係來有助于。
在流程中，每個人都有自己所承擔的職責限定和標準要求，但又不限於這種職責限定和標準要求，彼此之間有無條件地相互配合、相互支持、相互幫助的義務和責任。不再有上下之間的等級強權控制，每個人都按照既定的流程要求進行工作，每個人的行為都要服從這個流程的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分別，每個員工都平等地為企業的生存和开展做貢獻。儘管為企業所增添的價值、所做的貢獻仍然有大小之別，但在人格尊嚴上是完全平等的。權利和地位的差別是結果，不是原因。即是因為他在這個流程中，作出了比他人大得多的貢獻，使流程的其他承擔人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較高的地位，和較大的權利。登記強權帶給人的不愉快，顺利获得流程管理的規範，可以基本消除。也只有在這種情況下，員工才可能都成為對於企業生存和开展具有充分火力的細胞。
但是，在此還有一個問題必須提及，這就企業業務流程管理規範化是企業行事方式的規範化，而絕不是企業員工工作程序的模式化和僵死化。
業務流程管理規範化，雖需要有流程內部員工行為的行事程序和標準要求，但絕不意味着要對這種行事程序和標準要求固定化。任何一個進入這個流程的員工只要發現了更有效的行事方式，都可以顺利获得既定的程序，把它融入已有的業務流程之中，也就是开展和再造業務流程。
5.管理行為標準化
企業整體規範化管理，不只是為下屬員工指定行為規範，而是將重點放在對管理者的行為指定規範標準上。因此，企業整體規範化管理要重點解決的問題，就是管理者行為本身的規範化。沒有管理者行為的規範化，不為管理者實施管理確定必要的標準，其他的規範就很難落到實處。
在現實中，對管理者本身的行為進行規範是一個普遍存在的薄弱環節。有很多人還陷入了一個誤區，認為由管理者根據自己的偏好來實施，並讓管理行為變得變幻莫測的管理，是一種具有個性特徵的藝術化的管理。這也就成了管理人員抵制管理行為規範化的藉口。
管理行為是實施管理的過程本身，在企業管理中，如果抽去了管理行為的規範化，企業的規範化管理也就只剩下一半的內容了。
管理行為標準化強調的是：對管理人員實施管理的行為過程要求進行具體明確的界定，包括如何進行有效的溝通、授權，如何進行公平客觀的績效考核，及如何對員工的持续表現和貢獻進行公正的獎賞。這些內容都必須有具體的行為標準，並且在這種行為標準上，不能隨意地進行「創新」、「打折」。這種對管理行為所確定的標準，是對管理者提出的最低要求，每個管理者都可以做的更多，更有成效，但第一时间必須按照這種標準要求行為標準化，控制住了管理者的管理行為，管理目標和管理結果也就容易控制了。
6.績效考核定量化
績效考核是企業管理的核心工作，要解決的問題是知人、識人，為用人、留人给予基本依據。這是常識。在一個企業中，無論這個企業規模是大還是小，都有必要對每個人的貢獻進行量化評價。顺利获得這種量化評價分析，把握其長處、短處和潛力，並用其長，避其短，發掘其潛能，更重要的是使每個人的自我價值能顺利获得為企業的生存和开展所做的貢獻來實現。只有這樣才能顺利获得員工個人意志目標的實現，來實現企業的开展目標。
績效考核定量化，是高效管理的一個基本要求。但在現實中，這種定量化有真假之別。真實的定量化績效考核，是對員工所做的努力和貢獻的一種客觀、定量化的評價。虛假的定量化績效考核，只不過是管理人員對其下屬員工工作表現的一種主觀評價的量化描述。在這裏，因為是管理人員根據自己的感覺進行的主觀評價，很難保證這種評價的公正、公平、客觀、準確，全面。所以，這種量化描述很難反映下屬員工努力的真實程度，以及所做貢獻的實際大小。只有實現了公正、公平、客觀、準確，真正實現全面基礎上的定量化績效考核，才能有助於提升下屬員工為企業目標的實現做貢獻的信息和能動性。虛假的量化績效考核做不到這一點，相反只會鼓勵下屬員工討好上司主管，投機取巧，因為他的績效得分完全取決於上司主管的一句話。
7.權責明晰化
權責不明確是效益低下的企業在管理上的通病。企業員工似乎都有很大的權力，但卻什麼樣的具體權力也沒有；每個人似乎都承擔了很大責任，但什麼樣的具體責任都沒有。就像有個笑話所說：
有一個男人自誇在家裏是最有地位的，說他管大事而負小責。另外一個人問他：「你什麼大事？」
「比如誰當國家主席這種有關國家命運前途的事的議論和討論，由我管，至於家庭的收入和支出這些瑣事，則由我老婆管。」他回答說。
「你負什麼小責呢？」
「買糧、買菜、做飯、洗碗、刷馬桶等等，由我負責，買房子、買家具由我老婆負責。」
在這裏權責不明晰？似乎是明析的。但一眼就可以看出這種權責是不對等的，所承擔的責任與擁有的權力不是相對於同一標的，這就不是真正的權責明晰。權責明確最根本的要求，是所承擔的責任和所擁有的權力有相同的目的物，並且對等地進行界定。漕，擁有權力的不承擔責任，承擔責任的沒有權力。誰也不會努力履行職責，誰也不會約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。很多企業管理混亂，就亂在這裏。
權責明晰化與流程管理的責任無邊界並不矛盾。在流程內部，每個人也都有相應的職責，只不過每個人除了對這個職責承擔責任外，還要對流程整體目標的實現承擔責任，所界定的責任，只是一個最基本的要求。如果特定的個人不能很好地承擔這個責任，會有其他人给予幫助，不會因為這特定個人承擔職責有困難而導致整個流程目標的達成受阻，但顺利获得他人幫助才完成自己職責的人，也會從內心反省自己的工作，並自責。或者在下一步工作中做出更大的努力，在完成自己所承擔的職責的前提下，也能為他人给予幫助。
8.目標計劃化
確立目標就是立志。中國有句俗話，「有志者立長志，無志者常立志」。
目標計劃化強調的不僅僅是要制定長期目標，而且要制定有具體措施保障的長期目標，並在這個長期目標之下，確立短期目標計劃與之對應，以保障其長期目標的實現。目標和措施本身也是相對的，戰略措施相對於長期目標是具體措施，但相對短期措施計劃而言，它本身又是目標。
有志者立長志，就是在確立長期目標的前提下，把戰略措施變成短期目標去追尋和努力，並最終實現長期目標。無志者常立志，也就是短期目標與長期目標脫節，或者說沒有長期目標，結果是東撞西突，沒有方向。三天兩頭在制定目標，但目標總不能達成。
強調企業經營管理的目標計劃化，就是強調企業經營一方面要有遠大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要從現實出發，腳踏實地地做事，不能好高務遠，脫離實際空想。
這一問題在現實的企業管理中並沒有引起充分的重視，這往往導致兩個結果：一是企業經營沒有長遠打算，過於隨行就市，實施短期化行為，因而致使企業資源無法取得高效的利用和開發，更不可能達到企業整體效益的最大化。二是企業有長期規劃，但沒有具體有效的計劃措施與之對應，結果使所確立的長期目標失去了結作用，成為沒有意義的空話。
這一問題在現實的企業運行中是一個具有普遍性的問題。因此企業整體規範化管理，必須把解決這一問題作為一個基本的目標要求。
9.措施具體化
世界著名企業在管理上的一個最大特點，就是注重對措施細節的控制。它們的管理不只是對行為做出原則性要求，而是對企業活動的每個細節，都要求做出明確的規範。它們的業績正是靠這樣一種注重措施、注重細節控制的管理來實現的。
這種注重措施細節的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它們所制定的措施細節標準，都是根據傑出員工的行為結果分析得來的，普通員工嚴格按照傑出員工的行為方式行事，也就可取得傑出員工所能取得的傑出業績。科學管理之父——泰勒就是顺利获得這種思路來實施科學化管理的。
我們國內企業與世界著名企業的差距就在這個地方。不注重細節，把細節問題留給員工自己隨意處理。員工個人的素質有差別，其具體做事的方式也就會有差別，做事的成效也就不免因為做事方式上的差別而造成差別。
在世界著名企業中，新聘員工上崗三天就可以熟悉自己崗位的職責，分析自己崗位的權力，明白做事方式、方法上的具體標準要求，完全進入角色。但在我們國內企業中，絕大部分企業新聘員工至少要用三個月的時間才能估到這一點。僅此一點就使我們與世界著名企業的差距拉大了30倍。在市場經濟條件下，每個人一生平均踏槽八次。因此，在中國企業中，每個員工因跳槽平均要累計浪費整整兩年的有效工作時間，而在管理規範的世界知名企業中，卻只需要浪費24天的有效工作時間。
顯然，要消除我國企業與世界先進企業的差距，必須依靠措施具體化目標要求的達成，所以措施具體化，也就必然是企業整體規範化管理的基本目標要求。
10.過程控制化
粗放的管理的一個特點就是不管過程，只管結果。但當結果已經出現時，再進行過程控制也就無法挽回其損失了。過程是結果形成的前提，只有控制住過程，才能控制住成果。高效管理的一個最基本的要求，就是在不良結果出現之前，控制住過程，以避免不良結果的發生。
結果就是現實，現實的東西只能接受它，不能改變它；要避免所不希望的結果發生，就必須在結果出現之前，守住過程，這就是過程控制化的最基本要求。
從嚴格意義上講，管理者在不得不對被管理者實施處罰時，其管理就已經失敗了。管理的目的不是要懲罰人，而是要讓被管理者持续努力，創造性地实行工作。被管理者沒有实行工作，這本身就是管理的失敗。所以要抓住過程，當被管理者沒能持续地創造性地工作時，就顺利获得管理讓他持续地、創造性地工作。不能等到最終的不利結果出現之後，再去追究他的責任，實施懲罰。
過程控制化就是強調在事物开展的過程階段進行控制，避免不應該發生的過程的發生，進而防止不應該發生的結果的出現。所以企業整體規範化管理，要想保證充分提高企業運行效率，就必須達成控制過程化目標。
過程控制化與措施具體化在要求上存在很大的關聯性，但二者的要求並不完全相同。過程控制化強調的是企業整體規範化管理，必須調整一個觀念，把管理的重心從對結果的關注高速到對過程的關註上來，避免當不良後果出現後，再對責任人進行處罰。措施具體化則是強調要把所確立的目標和好的設想，具體到達成目標、實施設想的具體措施上來，不能做不切實際的空想。
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