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2018年6月11日，陳春花教授攜項目組主要成員來公司進行關於《協同管理》研究的項目研讨，自2017年5月份雙方合作以來，項目取得階段性成果，主要有：

1、在管理學術會議期刊上發表了3篇論文：

（1）「協同管理」價值取向基礎研究；

（2）基於科學計量學協同管理國內外文獻比較研究；

（3）基於科學計量學領地性文獻綜述；

2、協同工作行為調研（三期）問卷的發放及回收；

在此項目研讨會上，陳春花教授還分享了她最新的管理學理念《組織是個整體的管理整體論及7個原理》 

百年管理理論不断是以「分」作為主脈絡展開並延伸到現在的，從「分工」，到「分權」再到「分利」，這條脈絡圍繞着如何提升管理效率展開，並取得了明顯的績效結果。我們深究其背後的原因，發現其取得績效的原因恰恰不是因為「分」，而是因為「合」，也就是綜合整體，職能協同，系統合一，這也是為什麼掌握相同的管理知識，擁有相同的管理結構，為什麼會取得不同績效的根本原因。因為取得績效的核心關鍵是：把企業看成一個「整體」，而非分割狀態。

綜合是管理的真正精髓。無論是我自己的管理實踐，還是那些被驗證過的管理者的管理實踐，都表明一個道理：管理真正的挑戰以及真正的魅力是，讓企業有遠見，融入環境，上下同欲的團隊成員，綜合的運行系統以及與顧客在一起。當擁有整體能力的時候，企業才煥發出能量以及卓越的績效。

企業是個整體，這是一個最真實的事實，我們需要回歸到這個真實之中。「管理整體論」的提出是希望顺利获得這些判斷，能夠建立一個「整體觀」，對形成管理者真實而準確地反映現實情況的框架有所裨益。

經營者的信仰就是創造顧客價值

一個能夠創造顧客價值的公司應該是基於整個價值鏈或者價值網思考的公司。一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務所付出的努力，由技術和服務的價值引導資源的投入，最後取得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被確認是擁有市場能力並能實現持續成長的企業。

「顧客價值」不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則，這個準則和思維用另外一個方式來表述就是「以顧客為中心」。「以顧客為中心」就是要求，企業改變自己的思維模式而保持和顧客思維模式的契合，企業只有一個立場，就是顧客的立場。重要的是：

第一，顧客價值是行為準則，所有做事必須以這個為基準。

第二，顧客價值是一種戰略的思維方式。

顧客在哪裏，組織的邊界就在哪裏

顧客的成長性是根本的特徵，企業如果無法與顧客一起成長，企業自身就失去了成長的可能性。在今天，因為技術，變化的速度，很多行業被重新定義，甚至生產者與消費者的邊界被打破了，消費者也是生產者。企業和企業之間的邊界也被打破了，甚至行業與行業之間的邊界也模糊了。

如果按照企業與顧客是一體的視角來看這些變化，答案是顯而易見的：組織邊界只在那個地方，就是你的顧客在哪裏，你的邊界就在哪裏。给予這個邊界的能力可能不是你自己，可能是合作夥伴，可能是價值鏈上甚至價值鏈外的合作者，你要跨界，你要跟別人合作，而因此你自己的組織邊界打開了，從而擁有了顧客所需要的新能力。

成本是整體價值的一部分，在本質上是一種價值犧牲

成本是一個價值犧牲，是讓價值犧牲有意義還是讓價值犧牲無意義，這是企業自己可以決定的。重要的是：

第一，在員工身上的投入和在顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲；廉價的勞動力不會帶來成本優勢；有效的顧客才會帶來真實的績效。

第二，沒有最低成本，只有合理成本。產品和服務符合顧客期望，即為合理。

第三，成本是品質、吸引力和決心。

人與組織融為一體，管理的核心價值是激活人

在管理工作中，核心是要圍繞兩個去做：一個是「工作目標」，一個是「人的價值」。管理者會關注工作目標，更不要忽略掉「人的價值」，唯有实行這兩件事，管理工作本質才會呈現出來。

因此需要關注三個點：

第一，管理是要解決管理者與管理對象、管理資源之間三者之間的匹配問題，即：人、資源和管理者，三者之間的協同一致的關係。

第二，管理一定要回答「讓人在組織中有意義」這件事情。

第三，管理要讓每一個人與工作目標相關。

影響組織績效的因素有內部轉向外部 駕馭不確定性成為組織管理的核心

今天，影響組織績效的因素已經由內部轉到外部，組織績效不再是由組織自身決定，而是由組織外部的因素決定，而決定組織績效的外部因素被稱之為「組織環境」。

組織環境具有不可預測性、多維性、開放複雜性，被稱之為「不確定性」。因為組織環境影響組織績效，所以，組織如何在不確定性中尋求一個开展空間則成為組織管理工作的內容。今天管理者的核心工作，是要確保組織可以跟得上環境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力，要做到這一點，其核心是要關注組織成員的成長，以及成員能夠做出持續的價值創造。

管理者需要做到：

第一，不確定性不僅成為常態，而且是經營的機會和條件。

第二，管理者具有創業精神和創新精神。

第三，超越自身經驗的能力，特別是那些曾經被證明成功的企業及企業領導者。

第四，與不確定性共處。

從個體價值到集合智慧 管理者要將業務與人類的基本理想相聯繫

組織有效性依賴於組織獲取、分享、使用、存儲寶貴知識的能力。組織學習觀點將知識作為一種資源，這種知識資源以三種方式存在，統稱為智力資本。其三種存在的方式：

1.人力資本——員工的知識、技能和能力。被認為是具有價值的、稀缺的、難以模仿的並且不可替代。

2.結構資本——組織系統和結構中取得並保留下來的知識，例如，有關工序的文檔和生產線的佈局圖等等。

3.關係資本——組織的商譽、品牌形象，以及組織成員與組織以外的人員之間的關係。

這三種存在的方式讓組織具有自身的知識資源能力，加之組織本身的開放性，從而更具有吸引優秀個體，集合智慧的能力。

效率來源於協同而非分工 組織管理從「分」轉向「合」

組織系統中，技術帶來的互聯互通所生成的最大影響是，組織生存在一個無限「連結」空間中，在無限連結的空間裏，企業內部必須是開放的、社區化的組織形態，而在企業外部則表現為以顧客為核心的相互連結的價值共同體，其基本特性是：企業內部多元分工，顧客與企業之間多向互動；價值網裏每一企業的角色都隨着消費需求而變，並在不同價值網裏扮演多樣化的角色；價值網裏各角色之間的關係是「超連結」和鬆散耦合的關係，已經不再是管控與命令式的關係。

不断以來，如果提高管理效率，是組織管理最為挑戰的一個話題，分工使得勞動效率最大化得以實現；分權則讓組織取得了最大化的效率；分利充分調動了個體，讓個人效率最大化。而今天，組織需要解決的是整體效率，既有組織內部，又有組織間與組織外部的，「分工、分權、分利」只是解決了組織內部的效率，而組織績效已經由內部轉向外部。所以，整體效率也更大程度地轉向了組織間和組織外部，組織間和組織外部的效率則需要依靠協同，依靠於信息交換與共享。

組織間的管理來源自於價值網協同的共識，也促使人們尋找實現這一共識的途徑，雲計算和大數據的出現，讓這一共識有了實現的可能。數據的共享/交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業之間，以及企業之間的協作效率。協同开展將是企業間主要的开展模式，而靈活動態的價值網絡協同模式將變得越來越普遍並產生良好的成效。