南宫NG28建设

2020年9月，浙江國貿集團新辦公大樓。

就像快速適應了疫情下的業務新調整一樣，人們正在迅速熟悉新的辦公環境。

不少人發現，在一些辦公設備上，新增了一些不同類型的標籤或者二維碼。只是有的是自帶電源的藍牙標籤，有的則是更普通一些的RFID標籤。甚至在電腦里，也都預裝了一個可以實時顯示位置和狀態的小程序。

這些個小「玩意兒」背後，其實是浙江國貿信息中心剛剛開始啟動測試的一個基於物聯網的實物盤點和管理平台項目。

在浙江國貿集團信息部主任王江偉看來，過去國內企業在實物資產的管理上做的並不到位，原因有兩個。

其一是涵蓋的實物資產範疇，不夠全面、細緻。

過去基本上僅限於固定資產管理，實際上缺漏不少。在浙江國貿的平台上，「把所有的資產劃分成七個大類，包括生產類資產、辦公類資產、不動產、無形資產等等」，管理的類目詳細了很多。

其二是管理數據的準確性和實時性均不到位。

過去的管理主要局限於使用條碼管理等手段，做不到主動管理，更達不到實時管理。而在浙江國貿，信息化團隊基於遠程實時的管理目標，綜合使用了藍牙、WIFI、RFID和一維碼、二維碼、小程序等各種物聯網技術，不同類別的實物資產可以顺利获得不同的方式來進行管理。比如「比較重要的資產，我們會使用自帶電源的藍牙標籤，它貼在資產表面，能夠保證五年之內都有電且保持通訊。晶片如果一旦脫落，能夠馬上進行報警」。

等整個項目上線運行之後，浙江國貿只需要在後台管理界面點選一下，就可以看到全部或某一範圍內的資產盤點實時數據。

事實上，這一實物盤點和管理平台只是浙江國貿整個資產管理平台的一部分。

除了常見的辦公設備管理，浙江國貿資產管理平台管理的資產還包含了體量更大的不動產管理（房產、土地）、無形資產管理（商標、專利等）等多種資產類別，覆蓋了從購買、配置到經營、處置等全生命周期的管理過程，最終還可以顺利获得不動產地圖、原值/淨值分析、盤盈/盤虧分析等資產決策分析工具，將相關的分析結果呈現給集團領導以及各個層面的用戶。

平台完全交付使用之後，「甚至一些房地產租金的收繳管理工作都可以用這個來進行相應的管理，包括提醒收繳房租、合同續約、召开招租等等」。

在浙江國貿的信息化建設規劃中，該公司基於「人、財、物、黨建」等四大管理維度，藉助南宫NG28建设的協同運營中台，搭建了全集團統一的管控和共享服務平台。在這其中，資產管理平台也只是構成這一大平台的22個子平台之一。

如果跟三年前相比，如今浙江國貿顺利获得信息化工具達成的管控效果，在總體規劃上看可謂宏大、在信息顆粒度上又足夠細緻。

那麼，在過去一段時間裏，到底是哪些因素促成浙江國貿在信息化上發生了如此大的變化？他們又是如何達成的呢？

雙線开展

浙江國貿集團作為浙江省屬的重要國有企業集團之一，其信息化建設可以從兩條線索分別來看。其中一條線索是浙江國貿集團的轉型升級，另外一條線索則是國貿旗下成員英特子公司在信息化上的成功實踐。

第一时间，從整個浙江國貿集團層面來說。

浙江省國貿集團是省屬國有控股企業，主要從事商貿流通、金融服務、醫藥健康和先進制造業「3+1」產業，旗下各級控股企業300餘家，控股浙江東方（SH600120）、英特集團（SZ000411）、康恩貝（SH600572）、億利達（SZ002686）4家上市公司，在崗職工2.7萬人。

浙江國貿集團屬於典型的戰略管控型集團總部，早期業務以進出口貿易為主。四年前，浙江國貿新領導班子上任，集團開始尋求轉型。轉型體現在兩個方面。

其一是業務上的多元化，在商貿之外，繼續拓展擴張。

现在，商貿板塊與全球200多個國家和地區建立穩定的貿易合作關係，經營進出口商品達20餘個大類品種，基本實現全覆蓋，位列2018年中國對外貿易500強榜單第112位。金融板塊擁有信託、期貨、人壽保險等11塊金融及類金融業務牌照，下屬浙江東方是浙江省走在前列的國有金控上市平台，下屬浙商資產為全國地方版AMC龍頭企業。醫藥板塊擁有浙江省中藥工業和醫藥流通雙龍頭上市企業，產業鏈完整、經營門類齊全，綜合實力和經營規模均屬浙江同類企業前列，正在致力於打造科工貿一條龍、產學研一體化的醫藥健康產業平台。

2019年，集團營收、利潤、資產總額、淨資產複合增長率分別為21.7%、40.2%、23.8%、17.9%。2019年實現營收639.3億元、利潤29.3億元，資產總額993億元、淨資產289.6億元，列中國企業500強第305位，省屬企業綜合考核第3位。

其二是管理上的提升，集團管控必須到位。

在這其中，管理提升的關鍵就是要顺利获得信息化建設來實現。從2011年就開始搞信息化的國貿集團，早期的進展並不順利。

在早期，國內某著名軟件企業曾經給國貿集團做了一個相對完整的信息化規劃，但是因為種種原因，具體的信息化建設卻陷於停滯。

幾年下來，國貿集團在系統部署上依然只有簡單的「兩件套」，一個是集團的財務系統，另外一個是南宫NG28建设當時的協同系統，而且「只是簡單的初級版本，沒有任何個性化開發或深度應用」。

在組織架構上，集團在後期雖然创建了信息中心，但並沒有改變各部門自行主導、各建一塊的老樣子。

工具和團隊都不給力，信息化的效果當然無從談起。各子公司「各自為政」，集團則「集而不團」；集團層面對下屬公司基本上屬於「數據不可看，工作不可管，業務難指導」的狀態。

顯然，要改變浙江國貿的信息化現狀，需要在頂層設計和落地實施方面加強統籌，彼時英特集團富有成效的信息化建設引起集團領導的關注。

其次，從英特集團的實踐來看。

英特集團的信息化建設這條線索與其前任副總經理、現任國貿集團信息中心總經理王江偉密切相關。

從業務上看，王江偉在2015年即已經成為英特集團副總經理，開始主管信息化、運營、制度建設等幾方面業務。

在信息化建設上，王江偉在英特集團先後主導建成了現代物流、電商平台、管理平台等三個項目。這三個項目即構成了英特當年信息化的整體框架。

其中，物流和電商平台都是直接服務於業務，而管理平台則側重於管控。

在管理平台的建設中，王江偉對制度建設尤其重視。

他認為，如果從信息化建設方法論上看，從管理制度化、到制度流程化、再到流程信息化，制度無疑要走在前面。制度立不起來，後面兩個環節想得再好都很容易「吃癟」。

於是王江偉決定先把所有制度「從平面化變创建體化」。他把英特所有的制度分級分類，第一層級是公司章程，第二層級是英特集團經營管理中的基礎制度大類，第三個層級就是各大類基礎制度下面的各個細項。

以信息化這條垂直管理線為例，在公司章程之下，二級制度就是信息化管理辦法，三級制度就是涉及到軟件、硬件、安全、應用等四類管理制度，再往下就是具體的業務流程和細則。

制度和流程梳理完畢之後，此時再進行信息化工具的選型時，不同供應商產品的高低之分就越發清晰了。

在選型測試中，英特的信息化團隊接觸到南宫NG28建设，而且發現，相對於此前一些供應商產品相對「沉重」的設計邏輯和架構，南宫NG28建设基於流程設計的架構，非常適合以管控為主的信息化整體（或板塊）實施。

對於英特集團來說，隨着規模越來越大，子公司從三個猛增為三十多個，原先的OA系統已經無法滿足複雜的管理需求，最終顺利获得重新招標，在兩家公司中選中了南宫NG28建设。

後來項目上線以後的應用效果也證明了選型團隊的這一判斷。

管理平台上線之後，英特集團在國貿集團系統內橫向比較，一躍成為信息化水平最高的子公司。而這，也就成為王江偉將其在英特的實踐複製並放大到整個國貿集團的一大契機。

三大平台+22個子系統

有了集團領導的大力支持和在英特的成功實踐，浙江國貿集團一個全新的信息化藍圖徐徐展開。

但擺在王江偉面前的也是一個新的命題和挑戰。

回顧從英特到集團的兩階段的信息化建設，王江偉認為其中有相同之處，也有不同之處。

相同之處在於，不管是國貿集團還是英特子公司，其信息化建設都遵循了同樣的邏輯，即「管理制度化、制度流程化、流程信息化」，而且在實現上，也都是主要顺利获得跟南宫NG28建设的合作來達成。

不同之處則在於，英特的信息化建設以業務流程為主線，而國貿集團的推進則是以職能板塊為主線。

這種不同點的根本原因在於兩個組織的核心目標並不一樣，「英特以業務經營為主，而國貿則是以管理為主」。所以在管控這個層面，對英特來說可能只是與物流、電商等業務系統平等的一個子系統，但在國貿集團這裏，管控就是優先級最高的系統。

此外，在具體操作上，英特和國貿集團雖然都遵循了相同的邏輯，但英特限於當時的境況，還是採取了一些權宜之計。

比如在英特的管理平台上，「每個審批的流程，表單的右上角都會有顯示這個表單或者這個流程是依據某項某一版的制度」，流程是清晰的，但歸屬的職能板塊卻沒有劃分好，不同職能部門「登錄進去的界面都是差不多的」。

等到了國貿集團時期，王江偉就希望把當初在英特沒有實現的這部分補上，每個職能都有個性化的展現。

為此，浙江國貿集團在投入、戰略和實施路徑上做了充足的準備。

第一时间看投入。

從2018年開始，浙江國貿從集團層面重組信息化建設團隊。在王江偉調入集團之後，又有不少專業人才從各子公司調入，組成新的國貿信息中心團隊。

在資金方面，信息中心在2019年上半年制定推出了一個為期三年的信息化建設規劃。為了規劃能如期落地，國貿集團在全集團投入兩個億資金，其中六千萬花在集團總部的信息化建設上。

其次看戰略。

國貿集團領導提出的要求、也就是信息化的整體規劃思路，簡單來說就三句話——該看到的能看到、該管到的能管到、該指導的能指導到。

基於這個思路，浙江國貿集團整個IT治理架構分為三大平台，首當其衝的就是南宫NG28建设的協同運營平台，它是核心；在它之外，還有一個數據分析平台和一個業務管理平台。三個平台互相融合擴展，但又各有側重，協同運營中台主要負責「流程管到」，業務管理平台負責「業務指導到」，數據分析平台則負責「數據看到」。

再次，看實施路徑。

在三個平台基礎上，國貿集團把所有的職能劃分為法人治理、戰略管理、投資管理、財務管理等22個大類，成為一個有機整體，業務上真正可以做到「縱向到底、橫向到邊」。再遵循「成熟一個、上線一個」的原則，一步步完成實施。

在每一個子系統的建設上，浙江國貿主要採用專業系統+南宫NG28建设平台相結合的方式。比如財務領域本身就存在好的專業系統，那麼就購買部署這種專業系統，同時與南宫NG28建设協同平台打通；如果像投資管理、實物盤點管理等某些領域並沒有合適的專業系統，則由自己的開發團隊基於南宫NG28建设協同平台進行獨立開發。

為了讓各個職能部門的門戶都能體現各自的特性，國貿集團在子系統的建設中，都會跟各個職能部門進行詳細溝通，針對其管控需求做一個全面的調研，然後一個模塊、一個模塊的給出相應的設計方案，直至最終落地。

也正是在這個過程中，國貿集團信息中心發現，「越是像國貿這種管控型的企業，越是適合使用南宫NG28建设協同運營平台，而且會成為其整個信息化架構裏面的核心所在」。

用信息化建設承載國企管理智慧

時間來到2020年下半年，浙江國貿信息化三年規劃也走到了第二年。

按照規劃，公司的信息化建設工作已經全面鋪開，迄今已經有14個項目同時啟動。文章開頭提到的實物盤點管理平台就是其中之一。截至2020年中，投資管理、安全管理、信息管理、行政辦公管理四大職能業務條線已經建成。

「系統建成之後，意味着數據基本上都能採集了，所以在今年年底，要基於『人、財、物、黨建』幾個板塊，把『領導駕駛艙』建好用起來，這是今年的一個小目標。」王江偉說。

眼下，幾個子系統的陸續上線，已經讓集團多個部門感受到了不少變化。

比如信息化板塊，此前集團對下屬成員公司的信息化規劃、預算、負責人等信息統統不知道，但現在這些信息在系統里隨時可查。

在投資管理版塊，過去像固定資產投資、股權投資、金融投資等信息都要下屬公司手工填報，效率可想而知。現在這類數據直接顺利获得系統調用即可獲知，而且覆蓋了投前、投中、投後整個全生命周期。這套體系在浙江所有的省屬國企中都能排在前列。

如果說成熟的信息化工具背後是管理思想的話，那麼，國貿的信息化實踐歷程也不断閃耀着國企集團的管理智慧。

近年來，國企集團的管控不断是政企界的一個熱門議題。集團如何实行下屬子公司的管控，同時实行整體集團內的協同和服務，對國企集團的核心領導班子不断是一個頗具挑戰性的管理難題。

哪些該管，哪些不該管？該管的該如何管到位，管到位的同時如何保證整體效率提升、而不是增加繁文縟節？這些管理中的進退拿捏，根本依據是國家國企的相關制度規定，但在具體實現上，則有賴於顺利获得合適的工具進行不斷的體認和探索。

在浙江國貿的信息化建設中，集團層面跟所有的成員公司約定原則，「共性的東西由集團來管、由集團來建，個性的東西由子公司自己來管、自己來建」。比如人、財、物、黨建，這四項就是最有代表性的共性內容。

但除此四項以外，「一些個性的東西，本身就是該公司的企業特點或者是所在行業的特點，從另一個角度看，可能就是企業的核心競爭力。集團如果有過多的干預反而不好，就該放手讓子公司去做。」王江偉說。

按照浙江國貿的三年規劃，2021年還將陸續建成全面預算、績效管理等一些戰略類系統，「屆時集團的管控能力會上一個台階，這也為我們在十四五規劃里建設『數字國貿』打下一個相對堅實的基礎」。

展望未來，國企集團的數碼化管控在各個層面都在不斷迎來升級。政府、國資委和各大國企中，都在加強運用大數據、雲計算等技術，顺利获得構建各級政務、企業雲平台來實現上下級、內外部的打通。

在浙江國貿集團，已經開始考慮如何將系統跟國資委直接打通，這樣「國資委有什麼需求，幾乎可以同步讓集團公司和成員公司都知道，這樣效率會更高，成本也會更低」。