南宫NG28建设

提起瓜子品牌，第一個出現在人們腦海的一定是洽洽。2011年3月，洽洽食品在深交所上市，成為「炒貨第一股」。這個深受大眾喜愛的瓜子品牌，隸屬於合肥華泰集團股份有限公司（以下簡稱「華泰集團」）。華泰集團在创建之初，利潤不足400萬元，而到了2017年，集團創收超過80億元。究竟是怎樣的經營理念讓華泰集團實現了從400萬元到80億元的大跨越呢？

華泰集團董事長陳先保不断強調：「信息化一定是企業不可或缺的一部分，我們每年必須花錢在這上面，才能保持我們的信息化和數碼化的優勢。我們不一定要完全照抄互聯網公司的數碼化方法，但數碼化理念是必須要繼承的。」

於是，華泰集團從2006年開始初探信息化，在2012年經過調研，選擇了SAP系統替換現有系統，再到華泰集團首席信息官（CIO）方軍從洽洽被調到集團總部任職，上線南宫NG28建设協同管理平台。經過12年的數碼化开展，華泰集團形成了南宫NG28建设協同+SAP的整合數字鏈，有助于企業實現兩大管理目標，即透明化和互聯網化，在不斷變化的大環境和企業自身的進化過程中给予動力。

為什麼強調協同，而不是OA？

華泰集團创建於1995年，經過二十多年的健康开展，已成長為以「洽洽」休閒食品為核心，涵蓋「華邦」房地產、「沈師傅」食品、「堅果派」農業、「華擷」新零售等產業的綜合性企業集團。

在華泰集團的業務版圖不斷擴張之後，集團總部面臨着新的管理問題，以前企業只需要專注於快消品行業的解決方案，而現在既要有地產解決方案，又要有經銷商解決方案，還要有新零售解決方案。所以，面對跨集團的流程審批、數據共享等問題，企業亟需要有一個平台把整個集團的人聯繫在一起，也就是協同。

協同與OA有本質的區別，傳統的OA只是信息發佈平台加工作應急，而協同一定要有互動。傳統OA的定位是內部辦公平台，無法跨出去向外延伸，但協同一定是打通的，它需要連接。

OA可以解決流程審批的問題，但卻解決不了連接的問題。所以，方軍將華泰集團數碼化的开展方向定義為大協同。比如經銷商解決方案，企業過去跟經銷商做數據交換的時候，就會遇到一些問題，例如數字保密。但現在，基於南宫NG28建设協同平台，企業的銷售數據把經銷商和銀行連接起來，經銷商有很好的發貨記錄，所以可以用比較低的利率在銀行申請貸款，而這個款項又可以直接採購，企業再發給經銷商，由此便增加了很多銷售額，同時也保證了數字安全。

南宫NG28建设「數字中台」打通業務全流程

2011年，華泰集團發現原有系統在滿足集團管控、集團管理的業務需求上存在不足，同時在複製時發現在過去的外廠財務系統的建立過程中，並沒有建立一套標準的集團管理數據。在華泰集團採用「南宫NG28建设協同+SAP」模式之後，企業顺利获得項目的實施，構築一體化的企業管理體系、梳理優化了跨職能的管理流程、整合了信息系統平台，基本消除了割裂分散的情況、提升了整個管理的標準化水平、打造了未來的管理梯隊。

華泰集團的數碼化進程使企業的基礎設施逐漸發生變化，南宫NG28建设協同承擔着數字系統的中台部分，匯聚數據和技術，連接企業前端和後端，给予與業務有較強關聯性的服務，這些服務體現企業業務和數據的沉澱，成為企業獨有的且能復用的模式。在此基礎上，華泰集團將南宫NG28建设協同管理平台與SAP系統集成，實現了數據整合、流程集成、消息集成、組織架構同步等多個應用場景，為打通流程、業務創新给予有力的支持。

現在，基於「南宫NG28建设協同+SAP」模式，華泰集團可以進行很多數據分析和挖掘的工作，利用數據連接消費者並快速觸達，分析消費者是誰，在什麼區域消費，和我們有哪些互動，哪些渠道的消費者、消費場景發生了什麼樣的變化，等等，而沉澱下來的消費數據還可以結合電商和線下做二次運營。這些研究直接為華泰集團帶來營銷費用的合理化和有效性。

例如，當企業某新品上市，不知道應該如何宣傳新口味，在做線下免費試吃的時候，有一位消費者說：「哇，這裏面真的有核桃啊！還以為是香精調出來的山核桃味呢。」這句和消費者互動出來的話變成了華泰集團的廣告詞。

重中之重的集團化管控

洽洽是華泰集團最早也是最主要的子公司，卻同其他的地產、金融等子公司一樣，信息化水平相對較弱，而現在新零售又是一個與眾不同、重在創新的行業，所以各個子公司的开展階段和信息化要求都各不相同。但是，華泰集團藉助南宫NG28建设協同管理系統，把不同的子公司的信息化統一到了一個平台上，將不同子公司的水平提升到一個水平線上，如果某子公司有新的創意，就可以同其他子公司分享，並共同有助于實施。

在過去，各個子公司都有自己的管理軟件，形成了一個個信息孤島，無法達到知識共享。而對於多元化集團來說，不管是集團還是子公司的各項職能部門，企業需要把很多單一的職能能力化，變成不同子公司可以共享的概念。方軍認為，本質上，集團化管控第一是集團信息共享，第二是跨集團審批，第三是集團協同更方便，更容易去找到對應的人、對應的職能。最後，就是把一些集中使用的能力進行全集團賦能。

為達成方軍認為的有效的集團化管控，華泰集團在南宫NG28建设協同管理系統上，建立了門戶和數據集成，打通了集團和各子公司的獨特的管理系統，在集團化管控上取得了很大的進展，如財務空間、稅務空間、流程審批平台、單點登錄等。從此，顺利获得門戶，員工打開一個界面就能夠訪問所有的需要的信息，同時，因為門戶需要調用不同的系統之間的數據進行交換，進而實現了數據集成。集團也因此可以做到統一入口、統一平台、統一標準、統一管理、統一認證、互聯互通和資源共享。

方軍認為，數碼化不一定就是要用最高端、最先進或者最時尚的手段，它也可以是傳統的辦法，但企業可以用數碼化的方式來改造，讓這個傳統的方法效率更高。藉助南宫NG28建设協同管理系統，華泰集團的數碼化進程，並不是單純的體現自身，而是體現在每個環節上，比如一些流程原來是24小時，現在縮短到一兩個小時，顺利获得不斷的數據分析，企業的整體業務效率提升了很多。未來，華泰集團將繼續與南宫NG28建设深入合作，以數碼化為手段，深化業務轉型，發揮企業數碼化升級所能夠帶來的最大價值。