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2.狹義協同模式

人在組織中與人在社會中的最大差異，是組織也有自身的價值追求，而社會則不然。人面對組織，不是簡單地面對一群人，組織的最大價值也不一定是所有成員最大價值的算數和。因此有必要將組織從社會中摘出來，單獨進行分析。

在中國，尤其需要關注組織中的協同問題。因為近30年來，中國的組織行為模式受到西方政治、經濟和產業理論的影響，處於被接軌、被批判、被改造和被優化的局面。我們將中國組織行為中不好的那些方面潑了出去，但在多大程度上將好的方面也潑掉了，還需要反思。協同軟件就是一種反思的成果，它是在對中國的組織开展中的文化交匯與交鋒的總結和探索中，創造出的一種新的軟件思路和產品形態，是適用於中國本土特殊情況的。

狹義協同分為以下三種模式。

(1)齒輪傳動協同(N型協同)

齒輪傳動協同是狹義協同模式的最基本類型。

齒輪是機械傳動的基本模式，它是機器生產的典型象徵。圖9是齒輪傳動模型圖。

圖9齒輪傳動模型

圖9中，Z1是主動齒輪的齒數，n1是其轉速；Z2是被動齒輪的齒數，n2是其轉速。用i表示齒輪的傳動比，有公式：

i＝Z1/Z2＝n1/n2

齒輪傳動的特點為：

1)標準化。所有的運動都是預先固化到齒輪物理形態之中的，如半徑、齒數等，其運動行為被精確定義，且正常情況下不會出現偏差。

2)規範化。齒輪系統的運動規律是固定的，運動周而復始，可預期、可重複，且滿足標準化特徵。

3)執行力。主動齒輪一旦行動，被動齒輪必然隨動，對變化的執行強有力且可靠。

與齒輪傳動的特點相一致，泰勒的科學管理思想也具有上述特點：

1)標準化。泰勒從鏟料試驗中發現工人每鍬鏟起21磅重的物料時效率最高，於是製造了大小不同類型的鐵鍬，以適應各種比重不同物料的鏟裝，使工人每鍬都能鏟起21磅重的物料。

2)規範化。泰勒記錄每道工序、每個動作所需要的時間，加上適當的休息、調整、熟悉操作過程等額外時間，經過周密分析，制定出完成每個標準動作的時間規範。

3)執行力。泰勒實行有差別的計件工資，鼓勵工人提高生產效率；並將管理職能和執行職能劃分開，建立生產控制、成本計算和質量控制的基本制度，確保工作的執行效率。

泰勒的管理思想延續至今，依然是組織管理的重要內容。齒輪傳動協同模式就是這一思想在組織協同管理中的直接體現，它吸納的管理思想包括：（1)精確管理思想；（2)信息對稱（全信息)管理思想；（3)執行力思想。從第一章中我們還知道，這種思想在信息思維模式中被稱之為「確定性思維」。

在齒輪傳動協同中，有兩個「齒輪」互相咬合，第一個齒輪是「信息」，它包括組織可能會用到的所有類型的信息；第二個齒輪是「组织」，它主要是組織中的所有正式组织，而正式组织與固化的業務是相對應的。其基本原理是：在組織中，任何一類信息都會被傳遞給所有的组织，任何一個组织（業務)都能取得所有的信息。顺利获得信息與组织（業務)的傳動，協同管理得以實現。

齒輪傳動協同模式如圖10所示。由於齒輪咬合的形狀與字母N的形狀類似

（用一點兒形象思維)，所以將此類協同簡稱為「N型協同」。

圖10齒輪傳動協同模式

圖10中，Z1是信息類型的數量，n1是信息傳遞速度；Z2是组织數量，n2是组织響應速度。用r12表示齒輪傳動協同的協同係數，公式為：

r12＝n1/n2

用112表示齒輪傳動協同的協同維度，公式為：

112＝Z1xZ2

關於參數r12，可以舉例說明：

組織中發通知，以書面的方式發放，需要2個小時才能依次發到所有的10個部門中。而每個部門都需要花5分鐘時間才能讀完通知。這裏n1＝120分鐘，n2＝5x10＝50分鐘，則r12＝120/50＝2.4。若換一種方式，在協同系統上發通知，需要5分鐘發佈完畢，所有10個部門用30分鐘就可以看到並讀完通知。則這裏n1＝5分鐘，n2＝30分鐘，r12＝5/30＝0.17。可見r12值的大小反映了組織中協同效率的高低，也就是組織價值實現的程度。

關於參數112，可以舉例說明：

組織中有6類基本信息，即Z1＝6;組織中有10個部門，即Z2＝10，則組織中可能存在的協同維度112＝Z1xZ2＝60。這就是一個常見的Exce1交叉表（cross-tab1e）。確保信息在所有的維度中暢通流轉，是齒輪傳動協同模式中組織價值最大化的體現。

由上可見，齒輪傳動協同模式的核心是組織中那些相對固化的要素，如信息和组织（業務）。其難點也在於將這些要素固化下來，如將組織所需要的信息都錄入系統，分門別類管理好;對於组织，就要明確组织的職能、權責、崗位及人員等。因此基於這種模式的協同軟件的核心功能，一個是知識管理，另一個是组织（業務）管理。

齒輪傳動協同模式的優點是為組織给予了全面的信息支撐，使得組織行為建立在信息對稱的基礎上，實現組織行為的標準化和規範化，大大提高組織行動的執行力。其缺點是忽視了組織中那些不能被有效固化、處於變動之中的因素，如流程的複雜性、人員的參與程度、業務的例外情況、策略的難言性，等等。所以這類協同管理不適用於創新型組織、成長型組織，而較適合於成熟組織、固定業務流程型組織（如政府部門）等。此外，如果過度追求信息的完備性，則不僅可能會帶來協同成本的大幅攀升，而且也會增加決策的信息壓力。

(2)閉環控制協同(0型協同)

從齒輪傳動協同模式中，我們認識到為了處理那些變動因素對協同的影響，需要引進新的管理思想。閉環控制思想源於自動控制領域，但後來也逐漸推廣到社會管理之中，成為「信息思維」的核心思想之一，它可以處理管理中的變動性。正如維納所言：「世界在控制機理上是統一的」，「一切有目的的行為都可以看作需要負反饋的行為」。從第一章中我們得知，在信息化思維中這被稱之為「控制性思維」。圖11是閉環控制的基本模型。

圖11閉環控制模型

圖中，R(s)叫做控制信號，C(s)叫做被控信號，G1(s)、G2(s)叫做控制器的傳遞函數，H(s)叫做反饋測量裝置的傳遞函數，N(s)叫做干擾信號，B(s)叫做反饋信號。用小(s)表示系統的閉環傳遞函數，則有：

閉環控制的基本思想是對輸出量與輸入量進行比較，利用輸出量與輸入量的偏差來進行控制，力求保持兩者之間的既定關係。其特點是：

1)動態化。它允許在系統運行中出現不穩定情況，也允許外來干擾對系統造成影響，但它會實時將系統處理的結果反饋到輸入端，並進行相應的調整，確保整個系統處於動態平衡狀態。

2)可控化。閉環控制系統的每一個運轉周期的狀態可能都不相同，存在着誤差，但系統總體誤差是處於可控狀態。也就是說，系統的運轉不是一種規範化狀態，而是圍繞着規範狀態在運行，八九不離十。

3)健壯性。閉環控制系統在執行力方面，允許與既定目標有所偏差，但系統以反饋機制來對其進行消化和調整，以確保整個系統目標的達成，從而使系統保持健壯性。應該說，齒輪傳動模式那種精確的、不走樣的執行力是理想狀況，而閉環控制模式中這種允許誤差的執行力更接近現實情景。

與閉環控制思想相一致，行為科學理論和現代管理理論、現代經濟學及社會學等相關理論，都着眼於解釋和解決組織中的各種變動因素，如非正式群體、非正式組織、士氣、需求層次、個人效率、有限理性、博弈、激勵等等。因此，基於閉環控制思想的協同軟件所要着重解決的組織中的問題是：

1)人的充分參與。以人為核心，着眼於組織中人的行為，包括人與人、人與組織的互動關係，保證人能在軟件中實現主要的行為需求；

2)可變動和抗干擾。將軟件系統立足點置於「人」這個要素上，就決定了它必須具有良好的可變動性和抗干擾性。例如它必須支持工作流程的靈活變更（加簽、改簽、回退等)，要支持任何一個員工從任何一個環節上進入到流程之中；

3)可反饋調節。軟件系統不僅要支持變動和干擾，還要能對其進行消化處理。這就是要具有反饋調節功能，實現一個協同行為可以在員工之間反覆進行（震盪往復)，直至符合每個人的價值需求；

4)確保組織價值實現。軟件消化和調節各種變動和干擾，基本目標是確保組織的價值實現。

圖12是閉環控制協同模式的模型圖。由於閉環控制模型的形狀與字母0相似，所以將此類協同簡稱為「0型協同」。

圖12閉環控制協同模式

圖12中，R1叫做協同發起，R2叫做協同結果，G(s)叫做協同控制，H(s)叫做協同反饋。用r12表示閉環控制協同的協同係數，則有：

r12＝R2/R1＝G(s)/[1+G(s)xH(s)]

從公式可見，閉環控制協同模式與上述各種協同模式不同，它不可被分為兩個相對獨立的方面，而是構成一體，循環調節，呈現出非線性的協同結果。從結果與設定值之間的偏離程度可以評價系統的運轉質量。這種結果可以用圖13來加以說明。從圖中可見，協同結果呈現循環調節、逐漸逼近目標的狀態。

圖13閉環控制協同結果示意圖

(3)彈性網絡協同(S型協同)

閉環控制協同解決了組織價值實現的問題，但沒有圓滿實現組織價值最大化的目標。為什麼呢？第一时间，控制模式是結果導向，用上一個結果來調整下一個行動，因此系統運行具有滯後效應；其次，控制模式只能實現對既定目標的逼近，而不能對目標本身進行優化。如果目標設定有誤，則控制過程也就毫無意義；第三，最重要的是，控制模式迴避了對系統中消極因素的直接處理，反而默認其破壞作用的發生，等這種作用產生後果之後，再想辦法調整初始行為———而不是設法除去消極因素，這就產生了系統內部的損耗。

由此可見，我們需要構建一種更加持续的協同模式，它能對組織中任一因素的作用產生反應無論這種作用是大還是小，是強還是弱；它能持续改善每一個因素在組織中的表現，使之與組織的互動儘量緊密、價值觀儘量趨同；它能顺利获得激勵來提高每一個因素對組織價值的認同，從而實現組織價值與個人價值的共同最大化；它能使組織與其所在的社會環境有機連通，讓組織之外的所有相關社會因素也能夠參與進來，從而顺利获得改善組織的社會建構來使之價值得以提升。從第一章中我們得知，在信息思維模式中這被稱之為「智能化思維」。因此，我們需要構建一種具有內在動力、內在智慧的協同模式，來實現組織價值的最大化。

信息社會理論為我們给予了思維原型。如前所述，曼紐爾·卡斯特將信息社會定義為「網絡社會」，將「網絡」這一技術模型推廣為社會模型，並強調說社會網絡能夠且必須保持「彈性」。「彈性網絡」這一概念，同樣源於信息技術的最新开展，它表現為社交網絡(SNS)的興起。同時，在網絡社會思潮的影響下，「網絡組織」也成為組織研究的前沿。基於上述技術和社會的雙重理論背景，我們提出「彈性網絡組織」這種未來的組織形態，並將「彈性網絡協同」作為未來的協同模式。

根據相關文獻，彈性網絡的模型如圖14所示。由於彈簧的形狀與字母S相似，所以將此類協同簡稱為「S型協同」。

圖14彈性網絡模型

圖中，節點i和j之間的作用叫做rij。當節點i和j從平衡位置開始運動時，會相對於平衡位置(原點)發生位置變化，記為D.Ri、D.Rj(它們是相對於原點的向量)。這會引發rij的變化，其公式為：

D.rij＝D.Rj－D.Ri

D.rij本質上與i和j之間的彈性係數('Y)、整個網絡的矩陣結構(N)相關，反應了＇網絡的潛在能量'(potentia1energyofthenetwork)，記為VGNM，其公式為：

VGNM=y21ii，

這個公式表明在彈性網絡中存在着一種可以被計算的能量，其特點是：

1)它與網絡結構相關。網絡中的節點數量、網絡結構的複雜程度等，會對網絡的潛在能量形成影響；

2)它與節點間的彈性係數相關。節點間的作用力的大小，會對網絡的潛在能量形成影響。

3)它與節點的運動狀況相關。節點運動會帶來節點間能量的改變，從而改變網絡能量。

借用這種思想，我們考慮構建一種新的協同模型，它能實現以下組織目標：

1)建立組織中人與人、人與組織之間的有機聯繫，形成一個將所有因素都連接起來的網絡；

2)建立組織中各節點間的作用力，並為每個人给予建立作用力的方法和手段；

3)觀測、記錄、計算和評價組織中協同作用力的數量和質量；

4)提高每個節點間的作用力，從而提高整個組織的潛在價值；

5)當某個節點產生行動的時候，所有與之相關的節點都能響應，並基於最大的作用力進行協同，從而達到組織價值和個人價值的共同最大化。

這就是彈性網絡協同模式的基本內容。圖15是其基本模型。

圖15彈性網絡協同模式

圖中，R1、R2表示組織內任意兩個節點，r12表示這兩個節點間的協同係數，

K表示組織外部的相關節點。'Y表示節點間的彈性係數，N表示網絡節點總數（包括K)。則有：

r12＝f（D.R1，D.R2，'Y，N)這個公式表明了彈性網絡協同係數的影響因素，至於f是怎樣一個函數表達式，還需要深入研究。

基於彈性網絡協同模式所構建的協同軟件，應該具有以下一些核心功能：

1)協同數據挖掘。對協同行為的記錄、測量和激勵。協同行為應具有可測量性，具有一系列量化指標，在系統運行時自動記錄和測量，這就相當於記錄節點與平衡位置的位移量。根據數據挖掘結果設計出合適的激勵機制，讓個人願意持續改善其協同行為。

2)軟件動力設計。協同軟件必須具有一種引導、促進、激勵組織成員參與協同的內在動力，這類似於組織節點之間保持一種彈性係數。使個人在使用軟件的時候，感受到被需要、被認同和被讚賞，從而願意響應組織的協同要求，提高協同績效。

3)線上線下聯動。網絡組織不是互聯網上的組織，而是組織的網絡化，包括線上和線下兩個方面。協同軟件應該促使組織成員以在線方式來支持線下協同活動，形成一種人際間的情感、文化和心靈的認同，從而提高協同績效。

4)組織內外連通。協同軟件要给予一種既便捷又安全的機制，讓組織外的相關人員都能參與到組織的協同行為之中，他們在可以接觸到的範圍之內，使用與組織內部人員相同的軟件功能。

5)組織價值提升。協同軟件應該讓組織的成員達成共同行動，來提高自己對組織的貢獻，從而提升組織的整體價值。協同軟件要將這種價值提升展現出來，讓組織成員都能看到。

6)回歸個人價值。如果可能，協同軟件應支持人們超越組織界限，回歸到人與人之間的簡單交往，將任何價值需求，都顺利获得最簡單的協同行為實現。此時組織的價值觀與個人的價值觀是高度一致的，組織價值實現是個人價值實現的不言而喻的結果。

這樣的協同場景將會是怎樣的呢圖16展示了它那激動人心的壯觀圖景。在第5章中我們將具體剖析各種基於網絡結構的協同活動。

圖16彈性網絡協同示意圖

註：本文摘自由南宫NG28建设協同研究院出版的《協同管理導論》，轉載請註明出處，即「南宫NG28建设軟件官網」。申請試用南宫NG28建设軟件相關產品，請撥打免費電話：4007003322。